先泰藥業是華北制藥集團的子公司之一，以半合成青霉素原料藥為主導產品，是國內最大、最重要的半合成青霉素系列抗生素原料制造基地之一。近年來，其產品阿莫西林占據著國內1/3的市場份額。

就是這樣一個朝氣蓬勃的企業，在2005年遭遇到了嚴重的生死考驗。受主要能源、原材料價格上漲影響，先泰的生產成本大幅度上升，抗生素限售、藥品降價、藥品招標等等不利因素接踵而來，導致產品大量積壓，年虧損額達到2000多萬元。

就在這一年，劉文富臨危受命，出任先泰藥業有限公司總經理。“我當時說，我要用三年時間讓贏利翻三倍，那會兒很多人都以為我在吹牛。”劉文富說，“但這點我做到了，現在我們有15個產品，銷售額差不多八九億元，是過去的好幾倍，每年純利潤幾千萬元。”

劉文富的扭虧秘訣跟他的另一身份——河北省制造業信息化專家組成員有著莫大的關系。接手先泰之前，他就知道先泰有一套ERP系統。雖然先前管理者的信息化意識很早，但這套系統過去卻基本沒起到什么作用。

接下來，劉文富的一系列動作證明了一個被很多人所忽略的基本道理：ERP只是一種最基本的信息化管理工具，而真正的企業決策確是由“人”來完成。選擇好的ERP產品固然重要，而能否“用好”，將可能導致企業命運的悲喜兩重天。

第一步，封死資金流，恢復ERP系統。“這家企業每年虧損幾千萬元，還積壓3000多萬元的不良欠款，現金流肯定很不正常，我要利用ERP來控制現金流，嚴格控制采購和出貨，不能再亂花錢。只有把財務風險控制好了，我才敢大膽地調配資源解決問題。”劉文富表示。

第二步，嚴格管控物流和資金流的沉淀風險，提高效率。ERP系統恢復之后，先泰的運營效率提升極快，特別是物流和資金流的效率高出同行一大截。

“系統可以嚴格控制業務流程和結果，只要你不違規就能暢通無阻，要是違規就過不去。”劉文富說。他每天必做的事情，就是上ERP系統查看前一天的現金流、銷售與生產的進程、庫存、物流等信息。若發現問題則立刻解決。

在風險控制上，劉文富先是找專業機構對客戶進行風險評估，然后根據結果按ABCD四種不同等級進行授信，客戶不良記錄會存入系統，一旦應收欠款超限，系統就會自動報警，并馬上切斷對之的貨物供應。此外，系統還能對預算與費用、質量與成本、庫存等進行控制。在庫存管理上，嚴格考核什么藥品多長時間屬于沉淀，一旦出現沉淀情況，系統會馬上報警，銷售部門會及時采取應對策略。

“我去以后，一筆不良應收賬款都沒有了，誰相信是因為人改變了?這是制度和流程在發揮作用。”在最艱難的一段時期里，ERP可以說幫了劉文富的大忙。這家曾經經營狀況很不樂觀的企業也逐漸成為行業的引領者。

僅用了一年，先泰藥業在2006年就扭虧為盈，并實現了超過5個億營業額的可喜成績，產品也打破了以往單一供給國內企業的局面，開始遠銷歐美及東南亞等國家。

三年多來，通過對ERP系統潛能的不斷摸索、開發與深挖，先泰公司已取得顯著的管理效果和經濟效益。例如，庫存下降30%~50%，延期交貨現象減少80%，采購提前期縮短50%，停工待料現象減少60%，制造成本降低12%，管理人員減少10%，生產能力提高10%~15%。

“對于參與國際競爭的中國企業，ERP是一個基本工具和手段。孤立的看信息化對于企業來說不會有太大的促進，而是要在ERP平臺的基礎上，全面推動深化應用。”劉文富表示。