引子：說到博弈，不能不提著名的囚徒困境，我們都知道如果兩個囚徒拒不招認的結果雙方獲得的益處最大，如果一方招認則招認方受到獎勵，未招認方可能受到更大的懲罰，如果都招認則將都受到處罰。結果呢，我們看到雙方都是到了處罰。這是基于人性的思考，人總是考慮自己受益最大的方式，而忽略了整體環境。

　　——之博弈、布局

引子：說到博弈，不能不提著名的囚徒困境，我們都知道如果兩個囚徒拒不招認的結果雙方獲得的益處最大，如果一方招認則招認方受到獎勵，未招認方可能受到更大的懲罰，如果都招認則將都受到處罰。結果呢，我們看到雙方都是到了處罰。這是基于人性的思考，人總是考慮自己受益最大的方式，而忽略了整體環境。

說到經銷商和廠家博弈，理論上是不存在的，為什么呢?在這個博弈的過程中由于經銷商和廠家掌握得資源不對等，經銷商處于弱勢，所以更多的是配合。今天我之所以提出博弈論，是指經銷商和廠家博弈資源的投入，也即經銷商博弈的是廠家在你的局部市場投入資源的最大化，而不是和廠家的博弈。

上一章我們幫助經銷商朋友梳理了自己的產品，產品確定了，我們就要和廠家爭取這個產品資源投入的最大化。說到這里，有的經銷商明白了，說那你是不是讓我和廠家負責人搞好關系，給他送送禮，讓他把資源傾斜一下。我嚴正聲明，我所說的絕對不是這個意思，先不說賄賂國情不符，單就是賄賂是不長久的，反而增加了溝通的成本，讓原本好好的銷售復雜了很多，你可以賄賂，別人也可以，所以我是堅決不贊成賄賂營銷From EMKT.com.cn的。你一旦和廠家人員有了利益關系，他做事都會顧忌你的感受，從而不能真正的指導你的工作，反而影響了市場的發展。

我說的和廠家博弈爭取資源最大化，是通過市場化的方法。我們都知道資源是有限的，誰先爭取到資源，誰爭取到更多資源，誰的市場就有可能最先進入成長或者延長成熟期，可以穩賺利潤。那如何和廠家博弈呢，一葉扁舟老師說，經銷商必須做到以下幾點：

1、經銷商有一支穩定且有激情的團隊，有人說資金才是第一位的，我說那是表象，如果有了好產品，資金在當今社會不是問題，不是你缺少資金，是熱錢資金找不到好項目。有了資金沒有團隊，再好的產品、項目也會擱置在庫房里。所以，穩定且有激情的團隊是第一點。那如何才能打造穩定且有激情的團隊呢，在這簡單談幾點：

1）、團隊有沒有靈魂人物，一般來說經銷商本人就是靈魂人物，團隊小的時候不需要制度，人帶人就可以，領導以身作則，率先垂范就是最好的管理；

2）、團隊的薪資有沒有極差，還是吃大鍋飯，榜樣在哪里，動力就在哪里。我們往往聽跑終端的業務說，誰誰家的工資真是高啊，一個月可以拿到上萬塊，光提成就七八千元，聽的在場的人嘖嘖稱贊，心里都想著去這家商貿公司。其實他聽說的也就是那個商貿公司的榜樣或者說是頭狼的工資，其他人呢，未必。這個大家不必責怪其以偏概全，這是一個通病，比如看比賽我們總會記住那個跑第一和得冠軍的那位，老二、老三很難記住。當然了千年老二李宗偉是個個例。

3）、團隊里有沒有家的概念，如果一個團隊只知道掙錢，只知道完成目標向前沖是蒼白的。只有融入了家的概念，團隊的實施才會更有凝聚力，我就曾實地拜訪過一個大商，他們一家人的概念深入人心，記得當時我們和他的商超主管轉市場，正好在商超旁邊見到一個流通店在搞其代理產品的競品推廣活動，這個主管馬上打電話給流通主管。我問起原因，又不考核你的流通，你何必呢？他回答我說我們是一家人啊，我和他都漠不關心，我們還是一家人嗎。我不由得暗暗佩服那個老板的遠見卓識，可以將員工管理到如此程度，真是不簡單。事實也確實如此，這個客戶連續幾年銷量在當地辦事處蟬聯第一，關鍵是人家利潤還第一名，因為他們的團隊可以把其他地方都不容易消化的貨竟然可以當作稀缺品來賣，還是高價售出，這全部得益于其一家人的管理方式，每個人都把事當事來做，比任何的監督考核，管理工具都要好使。

如果你有一支這樣的團隊盡可以把廠家人員邀請過來，從晨會開始，到終端建設，看你的人員狀態，沒有幾個廠家不愿意把資源投給你的，廠家也希望投入的資源可以盡快得到效果。

2、良好的終端網絡，客情。在這個時代還談客情，我想會有一部分經銷商嗤之以鼻。是啊，我們捫心自問一下，作為商貿公司的老板，你有多長時間不下市場了。可能你更喜歡談戰略，談思想，和相關部門打打關系，疏通感情，你真的忘卻了和你的衣食父母好好的聊聊天。經銷商的衣食父母是誰，不是廠家，不是社會上的名流，是終端商。我們身邊有多少案例，原來是夫妻二人瞪著三輪車創業，后來成立商貿公司，就想辦法和政府攀關系，弄個什么政協委員當當，最后呢，政協委員沒有什么實質作用，只是每年旅游的贊助商而已。所以，作為經銷商真的應該和自己的衣食父母溝通一下，不是一定要請客吃飯，而是經常的走訪，了解他們現在的盈利情況，你們公司人員的服務情況，終端商就會非常感激，會積極的推薦你的產品，尤其是在二級地市以下的縣城市場。

3、是否是商貿公司事業部建制運作產品。現在每個廠家都希望是專職服務團隊，所以以前那種還是夫妻拍檔，全部是親屬當家，既當業務又當司機，不分廠家，不分品項一車全拉的草臺班子模式現在已經過時了。事業部制，不怕你產品多元化，每個品牌獨立辦公，專職團隊。當然你也沒有必要自信到既要代理可口又要代理百事，既代理康師傅又代理統一，這個廠家肯定不答應。

經銷商只要做到了以上三點，就可以和廠家坐下來真實的博弈了，廠家在這個產品上如何定位，要達到什么效果、目的，政策如何支持，就可以開展團隊布局了。我問大家一個問題，你把你最優秀的人才放到哪里？你可能誰說當然是最難啃的骨頭或者說是新品了。因為他最有戰斗力啊，如果我們真的這樣做了，你的團隊可能離打散也就不遠了。我來給你分析原因：

1、我們都知道難啃的骨頭不好肯，也不容易產生績效，沒有績效就沒有收入。一個優秀的業務為什么要在你這為了這不好肯的骨頭拿著低廉的工資而不去換一家可以輕松拿高薪資的工作；

2、我們以為新品提成高，見效快，可以讓優秀的人員多拿提成。恰恰錯誤，優秀在于他客情好，未必做事情認真。他擅長的是鋪貨和壓貨，因為客情好，但正因為如此，一旦新品不好銷售，后期滯銷退貨都是麻煩。

因此：優秀的業務應該配置在什么地方，當然是可以給經銷商帶來豐厚利益的明星產品和金牛產品上，在經濟下行期我們必須把優秀的人員壓倒最能產生效益的品牌上來，搶占成果。至于培養期的產品只有讓工作能力一般但踏實肯干的人去做，他們執行力高會嚴格執行廠家，經銷商的意圖。難啃的骨頭交給調皮搗蛋的業務，這個猶如開發新大陸是一樣的，他們有能力就上，沒有能力就淘汰，對經銷商團隊的損失是最小的。我們總結一下人員配置（團隊）的幾個關鍵原則（集中優勢兵力重點打擊原則）：

1、核心、優秀的人員一定是用在明星或者金牛產品上，即你和廠家配合最到位，利潤最高、銷量最好的產品上，如果只留一項選擇那就是銷量最好的產品，其次是廠家支持配合最到位的；

2、利潤好、廠家配合到位但短期內沒有銷量的可以配置專職團隊，但不需要核心人員；

3、利潤好，廠家支持配合一般，銷量一般的產品可以進入通配車輛，即不需要專職團隊。統配車輛什么產品都覆蓋，特點是產品全，但都沒有明顯的銷量優勢。等哪個產品銷量達到了，就可以進入到專職團隊。

4、利潤低、廠家支持配合差，銷量不見起色的產品直接汰換掉，不要支持任何人員。