戰略單品向大單品引爆階段，為了做大戰略單品，企業既要外延擴張，繼而又要內生式增長。這個階段，企業要解決的核心管理問題，就是“如何提升團隊的整體營銷能力”的問題，這是戰略單品做大的核心所在。即在市場和渠道的橫向與縱向方向都要想做透做大，企業必須為之展開營銷團隊擴張與管理的配套動作，特別是為了因應渠道下沉和團隊下沉，企業必須為之構建起完善的營銷管理體系。

大單品運作模式發展到做大階段，其本質在于全方位的營銷體系競爭，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的依靠單點去取得競爭的勝利。

完善的營銷管理體系，既是做大戰略單品的體系保障，更是企業長遠發展的核心能力之一。

任何消費品企業，從不成熟發展到成熟的標志，就是這個企業是否已經構建起完善的營銷管理體系。

中國企業經常表現出的營銷策略在執行中控制不力，與其長期的營銷組織流程設計和企業管理文化有密切關系。企業要從營銷組織流程再造、決策機制變革、人才隊伍變革、獎罰機制建立等各個方面進行管理改造，企業必須走上以機制約束人、以模式培養人、以管理驅動企業的道路。

營銷管理體系的三個階段

與中國的企業管理一樣，營銷管理體系的建設，也走過了三個階段：

第一個階段，“老板+能人”階段，在企業發展初期，老板實行自治，里外一個人說了算。這個時候，企業需要的營銷人才，是全能型的人，就象老板本身那樣，十八般武藝樣樣精通。

第二個階段，“老板+能人+制度”階段，隨著市場規模的擴大和銷售區域的增多，僅僅依靠全能型的老板和幾個能人，已經不能解決問題，企業需要建立制度。建立制度的本質，就是要實現技能的專業化。所謂“技能的專業化”，就是說人需要以制度為本。制度就是要把能人搞“笨”，“笨”字拆開來就是“竹”與 “本”，“竹”是制度、文件和標準化營銷方法集，而且這種方法集是可以普及化的、可復制的。

第三個階段，“老板+能人+制度+文化”階段，企業越來越大，企業文化勢將介入，用企業文化讓企業的營銷體系對內更具有凝聚力，對外更具有張力。

我們所說的“大單品突破模式”營銷管理體系建設，更多的是處于第二個階段——“老板+能人+制度”的階段，即通過制度，把人搞“笨”，讓每一個人都能按制度“做一天和尚撞一天鐘”，只做好自己專業的份內事。

“大單品運作”營銷管理體系的基本架構

具體而言，一個完善的營銷體系，除了營銷戰略定位、隨模式而定的產品線科學組合、價格體系、銷售政策之外，圍繞渠道模式而設定的組織平臺、任務職責、制度流程、營銷團隊績效考核等等，都是建立營銷體系的基本內容。也就是說，營銷管理體系，涉及到組織（誰來做？）、任務職責（做什么？）、制度（怎么做？）和考核（做怎樣？）這四大部分。

1、“大單品運作營銷管理體系”之誰來做？——建立組織平臺

一個好的營銷模式，需要好的內部環境和管理保障。組織體系是企業確保營銷模式有效運作而必須首先予以保障的條件。一個完善的營銷組織體系，應該根據企業關鍵營銷環節，準確定位企業核心營銷職能，以此去構建整個營銷部門和職位體系。構成組織體系的主要因素包括：職能定位、組織結構、部門設置、崗位設置、人員配備、崗位職責以及互動關系等。

“大單品突破模式”的執行無法完全依靠經銷商或分銷商去完成，而更多的要以企業外派的代表或自設的辦事處或分公司將此體系執行下去。能夠做到大單品深度協同營銷體系的企業一般均在區域市場設立分公司或辦事處或工作站，以協助經銷商或分銷商完成分銷的工作。

對于組織平臺的建立，公司是主體，部門是中堅，崗位是結點。

2、“大單品運作營銷管理體系”之做什么？——確定任務職責

企業營銷組織體系的構建，并不僅僅是設什么部門和崗位的問題，在設部門和崗位之前，企業首先需要考慮的將組織的構建與戰略構想和營銷運作模式聯結起來，根據戰略定位和營銷關鍵環節，來設定準確的企業核心職能，并在這個核心職能的指引下，去構建起整個部門和職位體系。

比如說，要構建“協同營銷制”模式，其營銷關鍵環節在于企業如何將管理和服務輸出給經銷商，經銷商又如何將管理和服務輸出給分銷商，因為要實現兩重管理和服務的輸出，企業的營銷組織首先就必須要實現下沉，派出代表或者建立區域分公司或辦事處就有了必要。除了組織下沉，企業還要讓自己的業務人員具備培訓和指導經銷商的能力，讓經銷商在管理和經營方面得到提升，具備為分銷商服務的體系性知識。由此出發，我們就知道了區域辦事處或分公司的經理與業務人員，他們的核心職責在哪里？他們需要公司事先在制度和能力方面進行哪些標準化的建設和準備，等等。

對于任務和職責，職能是任務，事情是對象，例行是重點，職責明晰是關鍵。

3、“大單品運作營銷管理體系”之怎么做？——建立制度流程

企業在建立營銷制度時，首先就要讓人專業化、職業化，公司越大，每個人干的事就應該越少，要讓每個人成為一顆“螺絲釘”，在企業營銷的大盤上，只干自己專業的事情，一個蘿卜一個坑，他們只能按照制度走，而不能按照自己的經驗走。其次，“螺絲釘”與“螺絲釘”之間，依靠標準化的流程和管理人員的管理進行銜接，最終組合成一架高效運轉的機器。

“大單品突破模式”最為關鍵的執行崗位便是業代與高代的一線銷售人員，他們依據指令與政策去延伸并執行他們所管理的定點事務。但如何保證這些一線銷售人員確實做了什么、在哪里做的及如何做的，由此后續產生的監督與督導體系、全過程追溯體系是企業總部對于分區的一套檢查并驗證的工具與方法。

如何讓一群人按照同樣的規范和標準做事，并且最終達到相似的結果，是企業必須解決的問題。

因此，用一句話來概括“大單品突破模式”的開展關鍵就是：在幾大系統的支持下，堅定不移的執行力是保證整個系統正常運行的關鍵。

企業應該根據渠道模式和關鍵業務的要求，制定出系統的關鍵營銷管理制度，通過嚴格的規范來明確業務運作過程中的工作標準，并對工作結果進行有效評估，從而保障營銷模式和關鍵業務的正確執行。

另外，業務管理最好能夠簡單、實效，比如：就區域業務管理而言，可以通過 “四張表格業務管　　營銷管理制度實質上是對營銷業務流程的具體描述，每個部門和崗位都必須遵循業務流程的統一規范，每個人員都必須了解自己在每一個流程環節的工作內容是什么、什么時候完成、按照什么標準完成、產生什么結果、向誰匯報結果、對工作結果的評估標準、自己工作業績如何考核，等等。

總之，對于營銷管理制度，制度是內涵，文件是載體，表單是工具，方法是本質，標準是要求。

4、“大單品運作營銷管理體系”　之做怎樣？——建立績效考核制度

確保“大單品突破模式”管理體系準確完成的最為基礎的保證體系便是上至分公司辦事處的總經理或經理，下至業代、高代、銷售經理、區域經理、大區經理和工作站（營業所）主任的績效考核體系。這是保證“大單品突破模式”執行到位的基本約束條件。換句話說，在執行“大單品突破模式”體系的快速消費品企業，如果沒有一套完整的、可執行到位并易于操作的績效考核體系，即使“大單品突破模式”體系設計得再完美，那也是懸在空中的一個樓閣，也會被各個區域的銷售人員和區域經理拋棄在一邊。

企業的營銷績效考核體系包含基本薪酬體系和業績考核體系兩個部分。

基本薪酬，既不能太高，太高會養懶人；也不能太低，低了會吸引不到人才。基本薪酬可以根據每個崗位的價值和行業平均薪酬兩個指標來進行設定。

業績考核體系，主要是要強化對營銷業務過程中KPI的考核，企業要根據渠道模式和關鍵營銷環節的需要，來制定營銷團隊所要完成的戰略目標，并由此來設定核心的考核指標。在制定KPI考核時，既要注重業績的財務最終數據，又要注重過程的控制。越高層的職位，越注重財務數據考核，越低層的職位，越注重過程考核。

對于績效考核，目標是靈魂，績效是核心。