網上有篇文章曾經非常火，叫《不是老人變壞了，而是壞人變老了》。快消品市場的瓶頸也非常相似，“不是客戶變少了，而是渠道變老了”。如果看十年前的電商平臺和今天的電商平臺，我們會發現有恍如隔世的巨大差別，而如果看十年前的終端小店和今天的終端小店，可能別說十年的差距，連1年的差距你都看不出來。　　　

既然已經落后，就必須要迎頭趕上，現在快消品經銷商一方面面臨渠道動銷率下降，另一方面各種市場費用不斷增加，人員工資的不斷提升，試錯成本更是舉報不下。可謂是前有堵截，后有追兵，如何做才能夠在困難的環境中絕處逢生，殺出一條血路呢？　　　

策略一：嫁接互聯網，降低運營成本　　　

作為快消品的經銷商，平時的運營成本主要以人工、倉儲、車輛運輸等費用為主。物流成本自然省不了，還會增加。但是對于終端網點和分銷商的管理和溝通，那么就可以充分利用互聯網的手段進行聯動。比如通過微信來管理庫存消化的情況和動銷率，比如通過微課來和分銷商和終端的小老板傳授如何能讓產品賣得更好的銷售知識。　　　

人員工資漲了，能不能和員工談承包制的用工方式。比如那50個店是你負責的，我給你一個最低基本工資的底薪，然后通過你管理的門店的進貨量來提升自己的收入，逐步把員工和老板的關系轉化為合作伙伴的關系，也能夠一定程度降低運營成本。　　　

策略二：代理功能食品，順應消費升級　　　

中國出現過三次消費結構升級，第一次是在改革開放之初，隨著糧食消費下降，輕工產品消費上升，服裝等行業迎來了第一波消費升級所帶來的市場紅利。　　　

第二次則是出現在20世紀80年代-90年代，老三件（自行車、手表、收音機）換成新三件（冰箱、彩電、洗衣機）是中國從溫飽走向小康的關鍵標志。之后制造業對整個經濟產生了強大的推動力，助力第二波消費升級。

而目前做進行的則是第三次消費結構升級，快消品行業的發展主要是第二破消費升級的產物，面對第三次消費升級，快消品經銷商想要與時俱進，首要就是尋找能夠符合第三次消費結構升級的產品。　　　

第三次消費結構的核心是教育、娛樂、文化、交通、通訊、醫療保健、住宅、旅游等領域，而其中和快消品行業唯一能夠契合的就是保健行業。六個核桃告訴我們補腦的功能飲料能賣150億，加多寶告訴我們怕上火的飲料能占罐裝涼茶的80%，帶有功能，帶有健康配方的食品應該是快消品經銷商要搶先獲取的。　　　

策略三：去同質化運作，樹立個人標簽　　　

傳統的快消品經銷商是沒有標簽的，大一點的就是代理農夫山泉的，代理雅客糖果的，代理伊利牛奶的，小一點的就是什么快消品品牌都接，反正就是個賣貨郎。　　　

當所有快消品經銷商都是賣貨郎的時候，就沒有差異化和競爭優勢了，無非就比誰合作的終端多，誰代理的品牌大。但是現在很多小眾品牌異軍突起了，直接面對終端用戶了，靠渠道建立的壁壘在被一點點攻破。　　　

擁有快消品動銷經驗的經銷商們完全可以去嫁接互聯網渠道，做零食的可以去樹立零食專家的標簽，懂飲料的可以去樹立飲料專家的標簽。在互聯網時代，身份就是權力，標簽主宰命運，如果只是一個擁有終端渠道資源的快消品經銷商，未來必然就會越來越掉價了。　　　

快消品經銷商的轉型目標，應該是一個優秀的快消品產品顧問和銷售顧問的角色。　　　

策略四：服務優質終端，提升動銷效率　　　

如果說，以前可能快消品的鋪市率需要在30%以上，那么未來可能20%就足夠了，要淘汰不具備動銷能力以及自我生存有困難的終端網點。如果說原來一個店可以輻射一個小區，現在可能需要2個小區才能養的活一家同等量級的終端店。所以線下網點的數量肯定要減少，劣質終端肯定要淘汰，優質終端之間的協作效率要提升，逐步形成小圈子，繼而上升至小平臺，這樣一方面能夠提升產品在本地的動銷效率，也能提升和品牌商之間的話語權。如上海地區的農夫山泉水站之間就逐漸形成了水站聯盟，反而能夠更好地保護經銷商自己的利益。

策略五：打通供應鏈，自建全國渠道　　　

今天中國生意人數量不少，但是大多都敗在市場拓展上，所以如果你是擁有豐富經驗的老快消品行業經銷商，那么完全可以考慮通過自建的產品和品牌去在全國范圍招募一批徒子徒孫，做全國市場。現在如果想要生產，幾乎已經沒有什么快消品在生產上有太大的門檻，如果確實自己不擅長做產品，那也可以拿一個看得上產品的全國總代理來做做，相信有一大批的品牌商都會找你的。

不論你是老快消品專家，還是新進入快消品這個行業，都歡迎勾兌。快消品行業需要群策群力才能擺脫目前尷尬的市場現狀，爆品如何尋找，鋪市如何高效，成本如何降低，歡迎各抒己見，拋磚引玉。