投資人溝通其實是優秀FC無法回避的關鍵一環。

很多FC一般在雙月或半年最后幾天的節骨眼上，通常會面臨如下投訴和焦慮：

1、 有經銷商店總打電話說“XX，集團抽調資金了，我還差15臺車沒錢提”

2、 經銷商市場經理說，“集團不批銷售費用啊，說一臺只給400，還要廠家出一半財務才給批預算”

3、 銷售經理說，“這幾臺長庫齡車，集團說限期一個月清完，不清完就別提提車的事了”

4、 品牌總監說，“哎呀，你不知道，我雖然賣到100臺了，可是老板說了，按你的市場容量，至少要賣150臺才算合格！”

這種情況多不多？怎么產生的？如何破解？其實從本質上來說，和兩個因素有關。

第一：投資人的經營理念、戰略布局和財務風控機制。

第二：FC和投資人或實際負責人的溝通管道有沒有打通。核心焦點和痛點沒有達成共識。不同品牌的投資人或投資體，其實從內部來講，也是有著地域和文化的屬性，有著投資人經營理念的烙印。所謂物以類聚，人以群分一樣適用。目前來看，通常有幾種投資體和經營團隊的關系。

第一：投資人是正規的資本方，上市公司或國有企業。投資團隊和經營管理團隊完全分離。管理團隊主要由職業經理人構成。職業經理人的工作流程遵循大公司的管理流程，一切流程化、正規化、職業化。類似廣匯、龐大、中升集團、東風南方集團等。這部分比例可能5%都不到。

第二：投資人兼核心經營板塊的負責人（店數在20~50之間居多），人財物關鍵控制權分布在創始合伙人或有親密利益關系人手中。類似大興集團、永奧集團、利泰集團等。這部分是中間力量，可能占到70%以上的比例。

第三：投資人有少數幾個品牌（點數在10~20個左右居多），聘請職業人打理，由職業經理人組建自己的小團隊，但人權和財權有限授權。

對于第一類純職業化團隊來講，投資人代表可能是品牌總監或區域總監。他們遵循公司利潤最大化，在決策范圍內影響某些品牌的資金運營和管理模式。對于這部分投資體，日常溝通的管道應注意如下幾點：

1） 了解其溝通風格、資源權限和內部匯報線。

2） 每兩月打一次電話，即使沒有業務溝通，也例行打個電話，通報下品牌的最新動態。

3） 若有最新信息，例如品牌戰略或新產品發布，及時推送給品牌總監。

4） 若有有關提車資金的風險問題，提前預警，并做好返利損失測算，從投入產出比角度溝通，但必須數據翔實，有理有利有節。

對于第二類投資體來講，稍顯復雜，因為投資人和控制人以及經營負責人（店長）可能不是同一個人。因此，需要多加審慎，注意如下幾點：

1） 搞清楚誰是最終決策人，有些集團是財務線、采購線、人事線是三條線并行，必須弄清楚每條線內部關鍵控制點，審批人，審批時間。

2） 保持每兩月和運營控制人溝通一次。溝通內容包括但不限于品牌近況、銷售現狀、所轄店面的表現、榮譽和獎勵等。

3） 大區負責人必要時和投資人約談。就當前的運營情況做深入交流，并對其它品牌的表現及資金注入情況有所了解。

4） 若該投資人實際控制店面數超過3家，則有意識選擇一家打造標桿店。通過標桿店的盈利狀況、經營亮點去引導投資人的注意力。

對于第三類中小型投資人或者純私營投資體，相對股東結構簡單，一般是控股股東夫妻雙方。這類投資的特點是格局受限，追求賬面或短期利益較多。同時，資金波動較大，容易捉襟見肘，職業化團隊即使有，也是老板的代言人或執行方，職業化程度不高。這種投資體一般注意如下事項：

1） 不定期隨時溝通。向其宣導品牌、網絡拓展、新車等正面信息，增加信心。

2） 年度返利、季度返利和月度返利列出明細表，幫助其把握廠家政策，追求賬面利潤最大化，讓其感受到你的真誠和專業能力。

3） 重要的會議場合給予其足夠的面子和尊重感。讓他覺得自己不可或缺。

4） 抓住合適的時機洗腦，鼓勵其給職業經理人更大空間的授權，而不是事必躬親。

總之，對于不同的投資體，一定要遵循其生態特點、授權體系和經營理念，選擇合適的溝通方式，搭建特有的溝通管道。這樣當重要的關鍵控制點來臨時，就可以在彼此信任的前提下做對等溝通，并且要建立預警機制。隨時捕捉有可能造成資金掣肘或者經營思路和品牌不對應的信號，以遍將危險扼殺在搖籃之中。